Der Markt für nachhaltige Anlagen wächst trotz der Finanzkrise weiter. Mittlerweile werden im Deutschen Sprachraum mehr als 250 ökologisch und sozial ausgerichtete Investmentfonds angeboten, die im 2008 ein Volumen von zirka 21 Milliarden Euro erreichten. Vor Kursstürzen blieben allerdings auch sie nicht verschont. Bei den Aktienfonds kam es 2008 gemäss dem Marktbericht des Sustainable Business Institute zu Verlusten zwischen 4% und 79%. Aufgrund der zu erwartenden wirtschaftspolitischen Entwicklung und der Förderung nachhaltiger Investitionen durch die staatlichen Konjunkturpakete prognostiziert der Sarasin Sustainable Investment Guide 2009 aber trotz einem schwierigen Jahr 2009 eine grundsätzlich positive Entwicklung nachhaltiger Investments.
Besonders gefragt waren in den letzten Jahren Energie- und Klimafonds
In dieser Rubrik habe ich einige alte wirtschaftsethische Artikel, die zum Teil bis ins Jahr 2001 zurückgehen, neu zusammengestellt. Ethik sollte, zumindest sehe ich das so, als Frühindikator für gesellschaftliche Veränderungen und wirtschaftschaftliche Entwicklungen eingesetzt werden. Der Abgleich mit einigen aktuellen ethischen Diskussionen soll einen Überblick vermitteln, inwieweit sich langfristige Chancen und Risiken abschätzen lassen.
Warum vertraut uns niemand, nicht einmal wir selbst?
Die Finanzkrise wird allenthalben als Vertrauenskrise interpretiert. Nun ja, das hatten wir schon mal. Man ersetze Worldcom durch Madoff, Enron durch Lehman Brothers, und die Credit Suisse durch die UBS. Voilà… here we go:
Herr Biedermann sagt den “Abzockern” den Kampf an, indem er mehr Aktionärsdemokratie fordert. Auch die Politik sieht das Heil in mehr Aktionärsmitbestimmung. Wer sich ein wenig in der Wirtschaftsethik auskennt, steht dem durchaus skeptisch gegenüber. Schliesslich war es der ausufernde Shareholdervalue-Kapitalismus mit der daraus folgenden Gier aller Beteiligten, der die nunmehr schlimmste Wirtschaftskrise seit den Dreissiger-Jahren des letzten Jahrhunderts auslöste. Wird hier also der Bock zum Gärtner gemacht? Jedenfalls scheint es ausgesprochen fraglich, dass Konsultativabstimmungen ein probates Mittel gegen exorbitante Managergehälter wären. Wahrscheinlicher ist, dass damit die Bezüge legitimiert werden.
Von Shareholdern und Stakeholdern
Und dass überzogene Profitgier zum finanziellen Desaster führen kann, hat man auch schon irgendwann gehört:
Jenseits des Atlantiks ist man ohnehin wieder einmal dabei, sich moralisch neu zu erfinden. Nachdem Bill Clinton mit dem Golfkriegsdesaster von Vater Bush und den Reaganomics aufräumen musste und Bush Junior der Nation nach Clintons Lewinsky-Schlüpfigkeiten neue Moral beibringen wollte, möchte man ihn jetzt so schnell wie möglich vergessen. Sowohl in moralischer Hinsicht als auch allgemein. Mit der globalen Umsetzung des eigenen Wirtschaftsrechts wird der moralische Führungsanspruch der USA zu einem der wenigen erfolgreichen amerikanischen Exportartikel. Auch dieses Thema hatten wir bereits:
USA: Auf der Suche nach der moralischen Führungsrolle
Ist es gerechtfertig, dass alle UBS Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Lohnkürzungen in Kauf nehmen müssen? Das auch dann, wenn sie sich nichts zu Schulden haben kommen lassen und ihre Abteilung profitabel arbeitet? Das hängt unter anderem von der Antwort auf die Frage ab, ob man Verantwortung nur individuellen Mitarbeitern zuschreibt, oder ob man davon ausgeht, dass unabhängig davon eine eigenständige Verantwortung des gesamten Unternehmens besteht. Diese Verantwortung würde anteilsmässig nach ihrem insgesamten Einfluss allen Mitarbeitenden zufallen. Zu exakt diesem Thema habe ich 2002 meine Dissertation veröffentlicht:
Das Akteursmodell der Wirtschaftsethik Moralität, Identität und Handlungsfähigkeit, Dissertation bei Prof. Dr. A. Leist und Prof. Dr. G. Kohler Universität Zürich, 2002, 403 Seiten, 2506 kB.
Einen kurzen Zeitungsartikel dazu gibts hier: Organisationale Verantwortung
Ebenfalls des öfteren hört man, die Entscheidungsträger hätten allgemein ihre Verantwortung nicht wahrgenommen und nur auf den eigenen Vorteil, und denjenigen einiger weniger Interessengruppen geschaut. Man müsse den langfristigen Ansprüche aller wesentlichen Anspruchsgruppen , zum Beispiel der Gesellschaft und Umwelt, der Kunden und der Mitarbeiter wieder mehr Gehör verschaffen. Naiv visionär wirkt vor dem aktuellen Hintergrund die Vision, erfolgreiche Geschäftstätigkeit könne oder müsse nachhaltig sein. Denn damit waren ausdrücklich nicht bekannte Platitüden und Werbesprüche wie “wir befolgen höchste ethische Ansprüche” - u.a. Citigroup - oder ”ein zertifiziertes Sozialmanagementsystem steigert die Glaubwürdigkeit ihres Unternehmens” gemeint.
Akademische Besserwisserei? Eben doch erhobener Zeigerfinger? Nicht umsetzbar? Oder ein wertvolles Analyse- und Prognosetool, diese Ethik? Genau hier setzt der ethische Diskurs ein, falls er denn einsetzt.
Gerald Deix
Dieser Artikel erschien am 20./.21. Juli 2002 in der Beilage “ALPHA” von Tagesanzeiger und Sonntagszeitung. Ähnlichkeiten mit aktuellen Diskussionen und Ereignissen sind rein zufällig.
Die Weltwirtschaft stolpert zurzeit von einer ethischen Krise in die nächste: Die Bilanzfälschungsskandale in den USA, mit Worldcom und Enron als den prominentesten (Sünden)Fällen, das Platzen der Spekulationsblase an den internationalen Aktienmärkten, die Entzauberung der New Economy, das Scheitern ehemaliger Vorzeigeunternehmen wie Swissair, unverhältnismässige Managergehälter, ebenfalls vornehmlich in Nordamerika aber vermehrt auch in Europa, unverschämte Abfindungszahlungen für gescheiterte Unternehmensführer… Wöchentlich kommen weitere Ungereimtheiten zum Vorschein. Als Folge aller dieser grossen und kleinen Skandale ergibt sich eine allgemeine Vertrauenskrise, die ein schnelles und rigoroses Gegensteuern der Wirtschaftspolitik und auch der Unternehmen selbst erfordert, wenn die Glaubwürdigkeit der Wirtschaft gegenüber Kunden, Arbeitnehmern und Anlegern aber auch gegenüber der breiteren Öffentlichkeit gesichert werden soll.
Die Mechanismen des aktuellen Vertrauensverlusts, der sich unter anderem ganz direkt in sinkenden Aktienkursen bemerkbar macht, sind für die Ethik nichts Neues. Denn, dass der Bruch von entgegengebrachtem Vertrauen den Verlust von Glaubwürdigkeit nach sich zieht, folgt direkt aus ethischen Theoriekonzepten wie Kants kategorischem Imperativ: Der weit verbreitete Missbrauch des Vertrauens in ein konventionales System entzieht dem System schlussendlich die Basis seiner Existenz. Universelles Lügen, verunmöglicht das Lügen selbst, da niemandem mehr soviel Vertrauen entgegengebracht wird, dass Lügen überhaupt noch möglich wäre. Die Bilanzfälschungsskandale der letzten Wochen und Monate zeigen bereits konkrete Wirkung in diese Richtung: Bilanzen wurden reihenweise geschönt und gefälscht und verlieren damit an Glaubwürdigkeit. Der Glaubwürdigkeitsverlust schlägt sich in der jetzigen Krise wiederum fast eins zu eins in sinkendem Unternehmenswert nieder.
Zumindest scheinen Wirtschaft und Politik erkannt zu haben, dass die aktuelle Situation dringend Gegenmassnahmen erfordert. Denn Unternehmen sind wesentlich auf Vertrauen angewiesen: Das Vertrauen ihrer Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre, und allgemein das Vertrauen aller ihrer Anspruchsgruppen. Deshalb ist es zu begrüssen, dass allenthalben der Begriff der „Corporate Responsibility” beschworen und eine bessere Corporate Governance verlangt werden. Wenn es Unternehmen gelingen soll, ihre Glaubwürdigkeit zu bewahren, dann nur so, dass sie ihrer unternehmerischen Verantwortung gegenüber ihren Anspruchsgruppen nachkommen.
Aber in der aktuellen Vertrauenskrise muss kein Fehler mehr vermieden werden als der, fahrlässig, radikal profitorientiert und damit letztendlich unglaubwürdig mit „unternehmerischer Verantwortung” umzugehen. Geht das Vertrauen in die Fähigkeit der Unternehmen, ihre „Corporate Responsibility” wahrzunehmen, verloren, dann besteht die Gefahr einer nachhaltigen Systemkrise. Andererseits zeigt die aktuelle Situation auch deutlich, dass Verantwortungsbewusstsein zu einem wichtigen Erfolgsfaktor wird: Unternehmen, die ihrer Verantwortung nachkommen, profitieren zu Recht von ihrer Glaubwürdigkeit.
Gerald Deix
Dieser Artikel erschien am 6./.7. April 2002 in der Beilage “ALPHA” von Tagesanzeiger und Sonntagszeitung. Ähnlichkeiten mit aktuellen Diskussionen und Ereignissen sind rein zufällig.
Ein führender US-Wirtschaftsethiker schreibt Folgendes: “The business manager should focus less on profit and focus more on doing the right thing, which means treating the humanity of all corporate stakeholders as an end and managing in accord with the principles of the moral firm. If managers manage in that way and do it from the motive of duty, profits are likely to result.”
Der Entscheidungsträger soll sich weniger nach möglichem Profit und statt dessen mehr danach richten, das Richtige zu tun. Das Richtige zu tun, bedeutet nach Auffassung dieses kantianisch ausgerichteten Wirtschaftsethikers, die Menschenwürde aller vom unternehmerischen Handeln betroffenen menschlichen Individuen und Gruppen von Individuen als Selbstzweck und nicht bloss als Mittel zum Zweck zu behandeln. Des weiteren sollen die Manager ihre Entscheidungen nach den an anderer Stelle definierten Prinzipien des moralisch verantwortungsbewussten Unternehmens ausrichten. Schliesslich sollte diese ökonomisch, ökologisch und sozial verantwortungsbewusste Art der Unternehmensführung nicht etwa bloss als Instrument zur Imageverbesserung oder zur Vermeidung von Haftungs- sowie Geschäftsrisiken und damit wiederum aus Profitdenken gewählt werden, sondern aus echtem Engagement zu fairem wirtschaftlichen Handeln.
Wenn sich Manager daran halten und das rein ökonomische Profitdenken in den Hintergrund stellen und statt dessen versuchen, für ihre wesentlichen Anspruchsgruppen wie Mitarbeiter, Kunden, Shareholder und lokale Gemeinschaften die bestmögliche Leistung nach den drei Dimensionen der Nachhaltigkeit - ökonomisch, ökologisch und sozial - zu erzielen, dann ist es wahrscheinlich, dass sich daraus unter den Bedingungen der heutigen, global vernetzten Kommunikationsgesellschaft auch der grösste langfristige, oder eben nachhaltige ökonomische Erfolg ergibt. Da es sich dabei vordergründig betrachtet um eine widersprüchliche Ausgangslage handelt und Unternehmen auch moralisch (!) zur Erhaltung ihrer Konkurrenzfähigkeit verpflichtet sind, kann man dieses moralische Prinzip auch als das „Paradox des Profits” bezeichnen.
Welche Relevanz hat diese ethische Theorie für die aktuelle Wirtschaftspraxis? Nun, zumindest ist in Umkehrung dieses Prinzips schon längst erwiesen, dass rein profitorientiertes und/oder unethisches wirtschaftliches Handeln allzu oft auch zu gewaltigen ökonomischen Schäden, ganz abgesehen von sozialen und ökologischen Schäden, führt.
Die jüngsten Beispielsfälle von wirtschaftsethischem Fehlverhalten stellen sich nur zu oft auch als Fälle von Missmanagement dar: Der Fall ABB-Barnevik-Lindahl, der Fall Enron, der Fall Swissair. Asbest und Argentinien. Und so weiter, und so fort… Die Indizien dafür, dass das wirtschaftsethische Paradox des Profits tatsächlich zutreffen könnte, sind nur für die Unbelehrbarsten der Unbelehrbaren zu übersehen. Das zielführende Rezept zur Vermeidung solcher Problemfälle ist jetzt aber, gerade die ethisch und damit ökonomisch, sozial sowie ökologisch verantwortungsbewusste Unternehmensführung, die Ethik und Moral nicht bloss instrumentalisiert.
Gerald Deix
Dieser Artikel erschien am 26./.27. Oktober 2002 in der Beilage “ALPHA” von Tagesanzeiger und Sonntagszeitung. Ähnlichkeiten mit aktuellen Diskussionen und Ereignissen sind rein zufällig.
Ein Schlagwort, dem dies noch vor relativ kurzer Zeit weder Wirtschaftskreise noch das breitere Publikum zugetraut hätten, macht momentan Karriere als wirtschaftlicher Trendbegriff: Vertrauen. Kaum ein Unternehmen, das sich in der aktuellen Situation an den Finanzmärkten wie an den Absatzmärkten nicht etwas mehr Vertrauen von Seiten seiner Anspruchsgruppen, also zuallererst der Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre, wünschen würde. Die allgemeine Karriere des Vertrauensbegriffs hin zu einer zentralen ökonomischen Kategorie findet ihren Ausdruck auch darin, dass die nächste Auflage des Davoser Weltwirtschaftsforums im kommenden Januar unter dem Motto „Building Trust” steht. Dass sich gerade Davos ein solches Ziel steckt, kann natürlich, soviel sei am Rande bemerkt, auch selbstreflektiv verstanden werden: Dem Weltwirtschaftsforum selbst täte ein wenig mehr Vertrauen gerade von Seiten der Kreise, für die es sich ursprünglich einsetzen wollte, nämlich der wirtschaftlich benachteiligten Menschen der Dritten Welt und deren Interessensvertretern ganz gut. Aber grundsätzlich ist klar, worum es geht: Die von Skandalen und Krisen geschüttelte Weltwirtschaft muss dringend das Vertrauen ihrer Anspruchsgruppen wiedergewinnen, um eine weitere Talfahrt von Konjunktur und Aktienmärkten zu verhindern.
Die entscheidende Frage in Anschluss an die mittlerweile weitherum erkannte Problemfeststellung lautet: Wie kann dieses Ziel erreicht werden? Um dies beantworten zu können, muss man sich zunächst einmal klar machen, dass Vertrauen weder einfachhin eingefordert noch erkauft werden kann. Sondern Vertrauen muss erworben werden. Dies gilt auch für das wirtschaftliche Vertrauen, das zurzeit allenthalben erwünscht wäre. Vertrauen hat eine Grundlage und die besteht in verantwortlichem Handeln. Daher kann das Vertrauen der wirtschaftlichen Anspruchsgruppen nur durch von Grund auf verantwortungsbewusstes unternehmerisches Handeln erreicht werden. Und das verlangt gezielte, durchdachte Managementmassnahmen, die sich nicht auf oberflächliche Imagekorrekturen beschränken.
Glaubwürdiges Verantwortungs- oder Ethikmanagement muss deshalb auf einer tragfähigen normativen Basis beruhen, die auch ethisch durchdacht ist. Denn „Responsibility Management” verlangt von Beginn an ethische Entscheidungen. Die Einführung neuer und die Koordination bestehender verantwortungsorientierter Managementsysteme setzt darüber hinaus bereits eine normative Klärung der unternehmerischen Grundwerte und Positionen voraus. Erst auf dieser Basis können die einzelnen Massnahmen und Systeme die erwünschte Wirkung, das Vertrauen der Anspruchsgruppen zu gewinnen, erzielen.
Nur ein Veranwortungsmanagement, das nicht nur die wesentlichen international anerkannten Managementsysteme, sondern auch jenseits eines oberflächlichen Moralisierens ethische Theoriekonzepte ernsthaft berücksichtigt, ist tatsächlich sowohl kohärent und vertrauenswürdig als auch effizient. Effizienz bietet Ethik als Grundlage eines durchdachten Verantwortungsmanagements deshalb, weil sie als eine der ältesten Wissenschaften auf einen breiten Fundus an Deutungs- und Wertungsmodellen zurückgreifen kann, die sich der bloss moralisierende Berater erst von Fall zu Fall neu erschliessen muss. Und wie wichtig die Kohärenz ethischer Positionsbezüge ist, versteht, wer die breite Vielfalt an für die heutige Wirtschaft relevanten Konzepten und Themen von Menschenrechtsfragen bis hin zur aktuellen Bio-, Umwelt- und Genethikdebatte mitverfolgt hat.
Gerald Deix
Dieser Artikel erschien am 29./30. September 2001 in der Beilage “ALPHA” von Tagesanzeiger und Sonntagszeitung. Ähnlichkeiten mit aktuellen Diskussionen und Ereignissen sind rein zufällig.
Allgemein gelten individuelle menschliche Personen als die alleinigen Ansprechpartner der Ethik. Moralische Verantwortung wird autonomen Personen zugeschrieben und sie sind es, die für ihr Handeln moralisch zur Rechenschaft gezogen werden. An dieser individualistischen Tendenz der abendländischen ethischen Tradition orientiert sich auch die Wirtschaftsethik. Sie schreibt ausschliesslich den Mitgliedern der wirtschaftlichen Kollektive Verantwortung zu. Eine individualistische Wirtschaftsethik in diesem Sinn ist in erster Linie eine Ethik für Manager und andere Entscheidungsträger. Sie sind es, die moralisch für das Handeln ihrer Unternehmen zur Verantwortung gezogen werden. Der ethisch verantwortungsbewusste Manager orientiert sich dabei soweit an moralischen Richtlinien, wie es seiner Entscheidungskompetenz innerhalb der Organisationsstruktur entspricht.
Diese individualistische Sichtweise von Wirtschaftsethik gerät nun aber in Konflikt damit, wie in formalen Organisationen Entscheidungen getroffen werden. Die Entscheidungskompetenzen von Unternehmen sind längst nicht mehr ausschliesslich an die individuelle Handlungskompetenz der Mitglieder gebunden. Es ist gerade Sinn und Zweck der organisationalen Arbeitsteilung, dass die Handlungskompetenz der Organisation zu mehr als bloss der Summe der Handlungen der individuellen Mitglieder synthetisiert wird. Es spricht deshalb einiges dafür, Unternehmen aufgrund ihrer Entscheidungsstrukturen eigenständige, kollektive und über die Summe der Handlungskompetenzen ihrer individuellen Mitglieder hinausgehende Handlungsfähigkeit zuzugestehen.
Wenn wirtschaftliche Organisationen aufgrund ihrer Entscheidungsstrukturen kollektive Handlungen hervorbringen und gewissermassen selbst als autonome gesellschaftliche Akteure zu sehen sind, dann spricht dies nun auch für einen Paradigmenwechsel in der Wirtschaftsethik. Wenn man das kollektive Handeln von Unternehmen nicht mehr bloss als die Summe der Handlungen ihrer Mitglieder versteht, dann spricht das gegen eine rein individualistische Managementethik und für eine organisationale Ethik, die direkt den wirtschaftlichen Kollektiven als selbstständigen Akteuren Verantwortung zuschreibt.
Gemäss einer organisationalen Ethik unterliegen nebst den individuellen Entscheidungsträgern auch die Unternehmen selbst moralischer Beurteilung. Dieser Paradigmenwechsel wurde vom internationalen Wirtschaftsrecht mit der Anerkennung von sogenannten „organizational offenders” bereits vorweggenommen. Und auch allgemein scheint es plausibel, die Unternehmen selbst für ihre Handlungen moralisch in die Verantwortung zu nehmen. Nur die ethische Theorie hat Mühe damit, sich von ihrem hergebrachten Individualismus zu lösen und den Schritt hin zur Anerkennung organisationaler Verantwortung zu machen. Wenn sie sich davon lösen könnte - so meine These - würde sie damit gezielter zu einem neuen Selbstverständnis von verantwortungsbewussten Unternehmen beitragen, die Moral in Form von „Ethikmassnahmen” bewusst in ihre Organisationsstrukturen einbauen, anstatt sie bloss dem persönlichen Ermessen ihrer Mitglieder zu überlassen.
Gerald Deix
Legitime von ungerechtfertigten oder überzogenen Ansprüchen abgrenzen. Stakeholder-Management hilft bei den täglichen Anspruchsbewertungen, die Übersicht zu bewahren.
Dieser Artikel erschien am 10./.11. April 2004 in der Beilage “ALPHA” von Tagesanzeiger und Sonntagszeitung. Ähnlichkeiten mit aktuellen Diskussionen und Ereignissen sind rein zufällig.
Stakeholder sind diejenigen Gruppen oder Personen, die auf die Geschäftstätigkeit eines Unternehmen Einfluss nehmen können, und/oder von ihr beeinflusst werden. Als Übersetzung für den von «Shareholder» abgeleiteten Begriff kann man von kollektiven Anspruchsgruppen oder von individuellen Anspruchsträgern sprechen. Je nach Branche, Unternehmensgrösse oder gesellschaftlichem Umfeld stehen andere Anspruchsgruppen im Vordergrund.
Zentrale Hauptstakeholder von allen Unternehmen sind aber Kunden und Investoren (extern) sowie Mitarbeiter, Management und Besitzer (intern). Gerade grössere oder anderweitig gesellschaftlich exponierte Unternehmen werden entsprechend ihrem volkswirtschaftlichen und gesellschaftlichen Einfluss mit den Ansprüchen von weiteren Stakeholdern, wie Medien, Standortgemeinden, Behörden und Interessenvertretungen konfrontiert.
Gesteigerter öffentlicher Informationsfluss
Das Management der Beziehungen zu sekundären Stakeholdern wie Nichtregierungsorganisationen, Politik und Medien erlangt zunehmende Bedeutung. Dies liegt daran, dass Unternehmen wegen des gesteigerten öffentlichen Informationsflusses für solche Anspruchsgruppen transparenter geworden sind. Zudem ermöglichen es die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien diesen Stakeholdern, ihre Ansprüche zu koordinieren und somit eine grössere Wirkung auf die Öffentlichkeit aber auch auf Kernstakeholder der Unternehmen wie Kunden, Aktionäre und Mitarbeiter auszuüben.
Wie wichtig ein ausgewogenes Stakeholder-Management für die langfristig erfolgreiche Ge-schäftstätigkeit tatsächlich ist, wird erst deutlich, wenn man berücksichtigt, dass jedes Unternehmen grundsätzlich ein arbeitsteilig organisiertes Bündel seiner verschiedenen internen und externen Stakeholder darstellt: Das Unternehmen und seine Geschäftstätigkeit konstituieren sich gerade aus den Stakeholdern und deren wechselseitigen Beziehungen. Sowohl die interne arbeitsteilige Koordination von Mitarbeitern, Management, Verwaltungsrat und Besitzern (Internal Relations) als auch die externe Bearbeitung von Märkten (Customer Relations) sowie die Beziehungspflege zu Investoren (Investor Relations) und Öffentlichkeit (Public Relations) sind per se Anspruchsgruppenmanagement.
Unternehmensethische Grundfrage
Die Stakeholder-Perspektive des Unternehmens darf nicht als Interessengruppentheorie missverstanden werden: Sie ist eine Anspruchsgruppentheorie. Ansprüche haben eine vollkommen andere normative aber auch ökonomische Logik und Wertigkeit als blosse Interessen. Ansprüche sind im Gegensatz zu Interessen begründbar und legitimationsfähig.
Legitime Ansprüche ergeben sich aus internen oder externen Leistungen, die Stakeholder gegenüber dem Unternehmen erbringen. Stakeholder-Management hat zum Ziel, diese Leistungen sowie die legitimen Ansprüche effizient zu koordinieren.
Ein pauschaler Konflikt zwischen «Ethik und Erfolg» besteht gemäss dieser Sichtweise ebenfalls nicht. Statt dessen liegen potentiell konfligierende Ansprüche der verschiedenen Stakeholder vor: «Erfolg für wen?» ist in diesem Sinn die tatsächliche unternehmensethische Grundfrage.
Ansprüche bewerten
Die zentralen praktischen Aufgaben des Anspruchsgruppenmanagements bestehen somit in der Abgrenzung und Bewertung von legitimen und unbegründeten Stakeholderansprüchen sowie in der Koordination der vielfach vernetzten Stakeholderbeziehungen. Diese Koordination involviert wiederum Kommunikation und Dialog.
Der Bewertung der Ansprüche kommt grösste Bedeutung zu. Da Ansprüche oft mit moralischen Argumenten vorgebracht werden, verlangt die korrekte Bewertung von Stakeholderansprüchen wirtschaftsethische Begründungskompetenzen. Lassen sich Unternehmen voreilig auf ungerechtfertigte Ansprüche von einzelnen Stakeholdern ein, geben sie unnötig Wettbewerbsfähigkeit preis oder verlieren an interner Handlungseffizienz. Hier blosse Moralismen von legitimen Ansprüchen unterscheiden zu können und die Ablehnung von Ansprüchen glaubwürdig begründen zu können, ist gerade in Konfliktfällen unabdingbar.
Fehlbewertungen ablehnen
Das klassische Beispiel von überzogenen Ansprüchen, mit denen die Schweizer Wirtschaft in den letzten Jahren konfrontiert wurde, waren die Holocaustklagen gegen die Grossbanken. Die Ansprüche wurden mit Hilfe von Moralismen hochgespielt, ohne dass sie ethisch in dieser Höhe nur annähernd begründet gewesen wären. Ähnliches gilt für irrational restriktive Haltungen gegenüber der Gentechnologie, beispielsweise in Bezug auf gentechnisch veränderte Nahrungsmittel. Durchdachtes Stakeholder-Management hilft bei alltäglichen Anspruchsbewertungen, die Übersicht zu bewahren, und legitime von ungerechtfertigten oder überzogenen Ansprüchen abzugrenzen. Detaillierte ethische Analysen können in solchen Konflikten helfen, Missverständnisse aufzuklären und Fehlbewertungen abzuwenden.
Diese Bewertungsaufgabe des Stakeholder-Managements darf auch nicht vorgefertigten Ratings überlassen werden. Ratings enthalten oft versteckte Stakeholderansprüche, weshalb sie wirtschaftsethisch überprüfungsbedürftig sind.
Stakeholderdialog aktivieren
Anspruchsgruppenmanagement involviert als zweite Hauptaufgabe immer auch interne wie externe Kommunikation. Die Leistungen und Ansprüche sowie die wechselseitigen Beziehungen der verschiedenen Stakeholder können nur durch gelungene interne und externe Kommunikation koordiniert werden. Eine besondere Rolle kommt hier dem Stakeholderdialog zu.
In der internen Kommunikation ist der Dialog der verschiedenen Stakeholder seit jeher eine zentrale Kommunikationsform. In der externen Kommunikation ist der symmetrische, gegenseitig verständnisorientierte Dialog des Unternehmens mit seinen Stakeholdern noch ein relativ neues Phänomen, dem aber aufgrund der Entwicklung hin zu mehr Transparenz der Unternehmen zunehmende Bedeutung zukommen wird. Er verlangt wiederum wirtschaftsethische Begründungskompetenz, denn ungerechtfertigte Ansprüche dürfen und müssen zwar hinter legitime zurückgestellt werden, solche Zurückweisungen verlangen aber glaubwürdige, ethisch fundierte Begründungen.
Gerald Deix
Dieser Artikel erschien am 29./30. Dezember 2001 in der Beilage “ALPHA” von Tagesanzeiger und Sonntagszeitung.
Ethik ist zurzeit in aller Munde. Allenthalben wünscht man sich mehr Ethik und Moral. Eine Begleiterscheinung dieses Phänomens ist aber auch, dass sich alle für ethisch kompetent halten. Schliesslich gehört es zur menschlichen Natur, von den eigenen ethischen Werthaltungen überzeugt zu sein. Was gemäss dem eigenen „gesunden Menschenverstand” moralisch ist, das muss dies - so die weit verbreitete Meinung - auch ganz allgemein sein. Das ist auch schön und gut so, solange es zu keinen Konflikten zwischen unterschiedlichen Wertordnungen kommt. Dass es solche Konflikte geben kann, zeigt sich aber mit aller Deutlichkeit an der aktuellen weltpolitischen Situation: Selbst ein Osama Bin Laden hält von seiner - natürlich absolut untragbaren - Perspektive aus sein Vorgehen für moralisch voll und ganz gerechtfertigt. Was wir im Westen, als schreckliche, verwerfliche Taten sehen, nämlich die Anschläge vom 11. September des vergangenen Jahres, das erscheint in der Interpretation eines Bin Laden als eine heroische Handlung im Kampf für die Armen und Unterdrückten in den Entwicklungsländern und im Kampf gegen den westlichen Kulturimperialismus. Gegen Bin Laden, wie etwa auch gegen Milosevic, kommt man mit dem oberflächlichen Rekurs auf die Alltagsmoral des gesunden Menschenverstandes nicht an, denn sie sind davon überzeugt, die Moral auf ihrer Seite zu haben.
Und auch jenseits des Extrembeispiels von Bin Laden zeigen sich nicht immer überbrückbare Wertkonflikte zwischen den Kulturen. Ist unsere freiheitliche Kultur wirklich immer ein so erstrebenswertes Gut, wie uns George W. Bush weismachen will? Sind es Big Brother, Fast Food und Videospiele wirklich wert, dafür in den Krieg zu ziehen? Es ist keineswegs a priori gesichert, dass die eigene Position immer auch die einzig moralisch zu rechtfertigende Position sein muss. Vor diesem Hintergrund ist es nicht die wesentliche Aufgabe des Ethikers, „mehr Moral” und „mehr Ethik” zu fordern, sondern mit rationalen, wissenschaftlichen Argumenten haltbare von unhaltbaren Positionen zu unterscheiden sowie bessere gegenüber schlechteren Wertsystemen auszuzeichnen. Seine Aufgabe besteht darin, bei der Entscheidung zu helfen, „welche Moral” wir wollen.
In der Wirtschaft kommt es nun zu ähnlichen Wertkonflikten. Sowohl Unternehmen als auch Globalisierungsgegner sind davon überzeugt, dass die Wirtschaft moralische Verpflichtungen hat. Daran gibt es keine Zweifel. Denn selbst die liberalistische Extremposition, die einzige soziale Verantwortung der Wirtschaft bestünde darin, Gewinn zu erwirtschaften, ist eine ethische Position. Zweifel bestehen aber darin, wie die Verantwortung der Unternehmen zu definieren ist und hier gibt es, das wird sich wohl auch im Umfeld des nächsten Weltwirtschaftsforums wieder zeigen, nicht weniger divergierende Moralvorstellungen als im privaten oder im politischen Bereich.
Die Aufgabe des Wirtschaftsethikers besteht ebenfalls nicht bloss darin, mehr Moral in der Wirtschaft zu fordern, sondern auch aufzuzeigen, welche Moralvorstellungen gerechtfertigt werden können, wo Gegenpositionen ernst genommen werden müssen und wo berechtigte Anliegen von Betroffenen bestehen. Dazu reichen die Alltagsmoral und der gesunde Menschenverstand aber nicht aus. Ethik ist eine Wissenschaft, die in mehr als zweitausend Jahren komplexe Begriffssysteme entwickelt hat. Gerade auf diese Begriffssysteme, und nicht auf seine moralischen Eingebungen, greift der ernsthafte Wirtschaftsethiker auch bei seiner Beratungstätigkeit zurück.
Gerald Deix
Dieser Artikel erschien am 1./.2. März 2003 in der Beilage ALPHA von Tagesanzeiger und Sonntagszeitung. Ähnlichkeiten mit aktuellen Diskussionen und Ereignissen sind rein zufällig.
Der Shareholderansatz als grundlegende Managementphilosophie hat nicht nur zu vermehrten und verschärften Interessenskonflikten zwischen den Unternehmen und ihren Anspruchsgruppen geführt, sondern er konnte auch sein ureigenstes Anliegen, den Shareholder Value zu sichern und zu steigern, nicht erfüllen. Die Konflikte, die der neoliberale Shareholderansatz mit verursacht hat, kommen sowohl auf internationaler als auch auf nationaler Ebene zum Tragen. Darüber hinaus hat der, von einigen seiner Verfechter mit quasi-religiösem Eifer vertretene neoliberale Ansatz falsche Signale an das Management vermittelt, die einen wenig verantwortungsbewussten Umgang mit den Ressourcen der Unternehmen nach sich zogen. Der Verlust von Shareholder Value und der breite öffentliche Vertrauensverlust in die Unternehmen waren die Folgen.
Als ein Modell, das die Shareholderperspektive ablösen kann, wird der Stakeholderansatz genannt. Auch wenn die Erweiterung des Horizontes über die Anteilseigner hinaus auf weitere Anspruchsgruppen grundsätzlich zu begrüssen ist, bleibt eine gewisse Skepsis in der Hinsicht berechtigt, ob es sich bei diesem Wechsel der Modelle nicht schlicht um einen Etikettenschwindel handelt. Denn oft wird der Stakeholderansatz rein instrumentell aufgefasst. Ein Stakeholdermanagement, in dem die Anspruchsgruppen nur als Mittel zum Zweck, nämlich dem Zweck einer profitablen Unternehmensführung, aufscheinen, ist kein wirkliches Stakeholdermanagement. Es unterscheidet sich bloss graduell von langfristig orientierten Share holderansätzen. Darin ist den Kritikern des Stakeholdermodells recht zu geben. Die Grundhaltung und das unternehmerische Selbstverständnis bleiben dieselben, nur in Bezug auf die Mittel zum übergeordneten Zweck Profitsteigerung werden auch die Anliegen weiter gefasster Anspruchsgruppen anstatt nur der Shareholder berücksichtigt, insofern sie über Machtpotential gegenüber dem Unternehmen verfügen.
Doch solche rein instrumentelle und strategische Zugänge widersprechen dem Grundgedanken eines ernsthaften Stakeholdermanagements, das die legitimen Anliegen der Anspruchsgruppen als an sich berücksichtigenswert betrachtet. Bereits in der ursprünglichen Definition des Konzeptes des Stakeholders war, anders als es bisweilen dargestellt wird, diese ethische Komponente der Berücksichtigung berechtigter Ansprüche enthalten. Dass es Kernstakeholder gibt, deren Anliegen denen anderer Anspruchsgruppen vorzuziehen sind, versteht sich von selbst und widerspricht dem ethischen Grundgedanken keineswegs. Zu diesen Kernstakeholdern gehören nebst den Kunden und Mitarbeitern auch die Shareholder. Auch eine effiziente und profitable Unternehmensführung spielt eine zentrale Rolle im Stakeholdermanagement. Aber sie darf nicht der Endzweck der Geschäftstätigkeit sein, sondern bloss das Mittel, das es ermöglicht, den legitimen Ansprüchen der Stakeholder bestmöglich gerecht zu werden.
Aus der auch in ethischem Sinn guten Unternehmensführung, die die legitimen Ansprüche von Kunden, Mitarbeitern, Shareholdern und in gerechtfertigten Ausmass weiterer Stakeholder berücksichtigt, folgt auch die Verpflichtung zu einer zugleich effizienten und verantwortungsbewussten Unternehmensführung. Die Stakeholder müssen dabei jedoch im Mittelpunkt stehen. Andernfalls wird das Stakeholdermanagement zu einer Mogelpackung, in der das Gewinnprinzip und damit die Interessen der Shareholder wiederum alle anderen berechtigten Ansprüche dominieren.
Gerald Deix
Ein transatlantischer Vergleich
Dieser Artikel erschien am 23./24. Juni 2001 in der Beilage “ALPHA” von Tagesanzeiger und Sonntagszeitung. Ähnlichkeiten mit aktuellen Diskussionen und Ereignissen sind rein zufällig.
In US-amerikanischen Gerichtsverfahren und Ausgleichsverhandlungen mit moralischem Anklang kommen europäische Unternehmen immer wieder schlecht weg. Aus US-Sicht weisen sie eine zumeist ethische Defizite auf, die sich dann ganz direkt in entsprechend hohen Bussgeldern und Vergleichszahlungen niederschlägt. Da stellt sich nun die Frage, ob denn europäische Unternehmen tatsächlich so viel „unmoralischer” sind als nordamerikanische. Ist die reale nachhaltige Leistung europäischer Konzerne schlechter zu bewerten als die ihrer US-Konkurrenten?
Vergleicht man die sozialen Verhältnisse in den USA und in Europa, so würde sich gerade die gegenteilige Vermutung aufdrängen: Gemäss dem Konzept der Triple Bottom Line, das wirtschaftlichen Erfolg nicht nur nach Profitkriterien sondern auch nach Umweltverträglichkeit und sozialer Ausgewogenheit bemisst, müsste man annehmen, dass europäische Konzerne zumindest gleichwertige, wenn nicht sogar bessere nachhaltige Leistungen ausweisen.
Was die Berücksichtigung von Umweltgesichtspunkten angeht, fällt es schwer, einen Vorsprung der US-Wirtschaft auszumachen: Sind es nicht gerade die USA, die auf massiven Druck ihrer Konzerne hin die Ratifizierung des Klima-Protokolls von Kyoto verweigert haben? Wie ist zu werten, dass gegenüber dem deutschen Atomausstieg, den indirekt die gesamte Wirtschaft mit zu tragen hat, die US-Wirtschaft den Weg zurück zur ethisch zumindest stark legitimationsbedürftigen Atomenergie sucht? Und wie ist der allgemein höhere Pro-Kopf-Energieverbrauch jenseits des Atlantik mit dem Prinzip der Triple Bottom Line vereinbar?
Auch im Bereich der sozialen Ausgewogenheit scheint die europäische Wirtschaft real nicht nur nicht zurück zu liegen. Das aus wirtschaftsethischer Sicht kritische Verhältnis von Spitzen- und Minimallöhnen gestaltet sich in europäischen Konzernen generell um einiges ausgewogener als bei deren US-Konkurrenten. Die Mindestlöhne sind höher, die Sozialleistungen umfangreicher, und die Anstellungsbedingungen allgemein humaner.
So betrachtet scheinen europäische Unternehmen sowohl in Umweltbelangen als auch im Bereich der Sozialverträglichkeit vergleichsweise gut abzuschneiden. Dennoch wird ihre Unternehmensethik aus US-Sicht oft als ungenügend dargestellt. Diese Unterbewertung erklärt sich nun aber weder in Ignoranz noch Arroganz sondern darin, dass nicht nur die realen nachhaltigen Leistungen zählen, sondern auch die in den betreffenden Unternehmen verwirklichten Ethikmassnahmen. Und hier sind die US-Konzerne tatsächlich weit voraus.
Da die Unterbewertung der realen Nachhaltigkeitsleistungen einen nicht zu vernachlässigenden Wettbewerbsnachteil darstellt, sollten sich europäische Konzerne nicht nur bemühen, die eigenen ethischen Leistungen wie bessere Lohngerechtigkeit oder effizientere Energie- und Ressourcennutzung deutlicher „transatlantisch” zu kommunizieren, sondern auch darum, interne Ethikmassnahmen einzuführen, die vor internationalen moralischen Standards, und das sind im Wesentlichen die Standards der angloamerikanischen Business Ethics, bestehen können.
Gerald Deix
