Von Stakeholdern und Shareholdern
Dieser Artikel erschien am 1./.2. März 2003 in der Beilage ALPHA von Tagesanzeiger und Sonntagszeitung. Ähnlichkeiten mit aktuellen Diskussionen und Ereignissen sind rein zufällig.
Der Shareholderansatz als grundlegende Managementphilosophie hat nicht nur zu vermehrten und verschärften Interessenskonflikten zwischen den Unternehmen und ihren Anspruchsgruppen geführt, sondern er konnte auch sein ureigenstes Anliegen, den Shareholder Value zu sichern und zu steigern, nicht erfüllen. Die Konflikte, die der neoliberale Shareholderansatz mit verursacht hat, kommen sowohl auf internationaler als auch auf nationaler Ebene zum Tragen. Darüber hinaus hat der, von einigen seiner Verfechter mit quasi-religiösem Eifer vertretene neoliberale Ansatz falsche Signale an das Management vermittelt, die einen wenig verantwortungsbewussten Umgang mit den Ressourcen der Unternehmen nach sich zogen. Der Verlust von Shareholder Value und der breite öffentliche Vertrauensverlust in die Unternehmen waren die Folgen.
Als ein Modell, das die Shareholderperspektive ablösen kann, wird der Stakeholderansatz genannt. Auch wenn die Erweiterung des Horizontes über die Anteilseigner hinaus auf weitere Anspruchsgruppen grundsätzlich zu begrüssen ist, bleibt eine gewisse Skepsis in der Hinsicht berechtigt, ob es sich bei diesem Wechsel der Modelle nicht schlicht um einen Etikettenschwindel handelt. Denn oft wird der Stakeholderansatz rein instrumentell aufgefasst. Ein Stakeholdermanagement, in dem die Anspruchsgruppen nur als Mittel zum Zweck, nämlich dem Zweck einer profitablen Unternehmensführung, aufscheinen, ist kein wirkliches Stakeholdermanagement. Es unterscheidet sich bloss graduell von langfristig orientierten Share holderansätzen. Darin ist den Kritikern des Stakeholdermodells recht zu geben. Die Grundhaltung und das unternehmerische Selbstverständnis bleiben dieselben, nur in Bezug auf die Mittel zum übergeordneten Zweck Profitsteigerung werden auch die Anliegen weiter gefasster Anspruchsgruppen anstatt nur der Shareholder berücksichtigt, insofern sie über Machtpotential gegenüber dem Unternehmen verfügen.
Doch solche rein instrumentelle und strategische Zugänge widersprechen dem Grundgedanken eines ernsthaften Stakeholdermanagements, das die legitimen Anliegen der Anspruchsgruppen als an sich berücksichtigenswert betrachtet. Bereits in der ursprünglichen Definition des Konzeptes des Stakeholders war, anders als es bisweilen dargestellt wird, diese ethische Komponente der Berücksichtigung berechtigter Ansprüche enthalten. Dass es Kernstakeholder gibt, deren Anliegen denen anderer Anspruchsgruppen vorzuziehen sind, versteht sich von selbst und widerspricht dem ethischen Grundgedanken keineswegs. Zu diesen Kernstakeholdern gehören nebst den Kunden und Mitarbeitern auch die Shareholder. Auch eine effiziente und profitable Unternehmensführung spielt eine zentrale Rolle im Stakeholdermanagement. Aber sie darf nicht der Endzweck der Geschäftstätigkeit sein, sondern bloss das Mittel, das es ermöglicht, den legitimen Ansprüchen der Stakeholder bestmöglich gerecht zu werden.
Aus der auch in ethischem Sinn guten Unternehmensführung, die die legitimen Ansprüche von Kunden, Mitarbeitern, Shareholdern und in gerechtfertigten Ausmass weiterer Stakeholder berücksichtigt, folgt auch die Verpflichtung zu einer zugleich effizienten und verantwortungsbewussten Unternehmensführung. Die Stakeholder müssen dabei jedoch im Mittelpunkt stehen. Andernfalls wird das Stakeholdermanagement zu einer Mogelpackung, in der das Gewinnprinzip und damit die Interessen der Shareholder wiederum alle anderen berechtigten Ansprüche dominieren.
Gerald Deix
